Промпт: анализ текучести персонала по выгрузке 1С:ЗУП

Анализ данных увольнений

Исходные данные

• Средняя численность сотрудников: 210 человек
• Структура компании:
• Склад — 120 чел.
• Офис — 60 чел.
• Доставка — 30 чел.
• Период анализа: 9 месяцев

Данные об увольнениях:

• Склад: всего уволилось 41 чел., включая:
• По собственному желанию — 35 чел.
• За прогулы — 4 чел.
• По соглашению сторон — 2 чел.

Из них 22 сотрудника со стажем менее 3-х месяцев.

• Причины увольнений согласно выходному интервью: график работы, обещанные условия труда («обещали больше»), удаленность от места проживания, конфликты с руководством бригады.

• Офис: всего уволилось 7 чел., включая:
• По собственному желанию — 6 чел.
• По соглашению сторон — 1 чел.

Средний стаж работников офиса на момент ухода превышает год.

• Доставка: всего уволилось 15 чел., причем все сотрудники ушли по собственному желанию. Среди них 9 сотрудников со стажем менее 3-х месяцев.

---

Расчёт коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести показывает долю уволившихся сотрудников относительно средней численности персонала за отчетный период. Формула расчета следующая:

$$
К_{\text{тек}} = \frac{\text{Количество уволенных}}{\text{Средняя численность сотрудников}} \times 100\%
$$

Расчёты по каждому подразделению отдельно:

Общий коэффициент текучести

Всего уволилось: $41 + 7 + 15 = 63$ человека.

$$
K_{\text{общий}} = \frac{63}{210} \times 100\% = 30,\!00\%
$$

Таким образом, общий уровень текучести составляет примерно 30%, что довольно высокий показатель даже для российских компаний. В среднем принято считать нормальным уровнем текучести до 10–15%, однако эти цифры зависят от отрасли ([проверить источник]).

Текучесть по подразделениям

Склад

Уволилось 41 сотрудник из общей численности подразделения в 120 человек.

$$
K_{\text{склад}} = \frac{41}{120} \times 100\% = 34,\!17\%
$$

Текучесть на складе самая высокая среди подразделений.

Офис

Уволилось 7 сотрудников из общего числа офисных работников 60 человек.

$$
K_{\text{офис}} = \frac{7}{60} \times 100\% = 11,\!67\%
$$

Это самый низкий показатель текучести.

Доставка

Уволилось 15 сотрудников из 30 человек подразделения доставки.

$$
K_{\text{доставка}} = \frac{15}{30} \times 100\% = 50,\!00\%
$$

Наибольшая текучесть наблюдается именно здесь.

---

Выявленные закономерности

1. Высокая доля увольнений в первый квартал работы:

Более половины всех случаев увольнений приходится на людей, проработавших меньше трех месяцев.

1. Разница в основаниях увольнений между подразделениями:

Наибольшее количество добровольных уходов зафиксировано на складе и службе доставки, тогда как офис демонстрирует наименьшую текучесть. Причинами массового ухода на складе являются плохие условия труда, невыполнимые ожидания, неудобства графика и конфликтов с руководителем.

1. Общее распределение оснований увольнений:

Подавляющее большинство уходит добровольно (собственное желание). Увольнения за нарушения дисциплины редки.

1. Стаж на момент увольнения:

Большинство ушедших имеют небольшой стаж, особенно это касается службы доставки и склада. Возможно, речь идет о недостаточной адаптации новичков либо о проблемах подбора подходящих кандидатов изначально.

---

Ранняя текучесть (сотрудники, работающие менее трёх месяцев)

Из общего количества уволенных:

• Склад: 22 сотрудника со стажем менее 3-х месяцев из 41 уволенного ($22/41=53,\!68\%$).
• Офис: отсутствуют случаи ранней текучести.
• Доставка: 9 сотрудников со стажем менее 3-х месяцев из 15 уволенных ($9/15=60,\!00\%$).

Получается, большая часть новых сотрудников, принятых на склад и службу доставки, покидают компанию уже спустя несколько первых месяцев работы.

---

Гипотезы о причинах высокой текучести и способы проверки каждой из них

1. Гипотеза №1: Несоответствие ожиданий условиям труда. Например, работа тяжелее, чем предполагалось кандидатами.

Проверка: Проведение опросов и выходное интервью для выяснения конкретных несоответствий условий заявленным требованиям.

1. Гипотеза №2: Неэффективная адаптация новеньких сотрудников. Недостаточная поддержка и обучение приводят к разочарованию новыми сотрудниками.

Проверка: Сравнить текучесть сотрудников прошедших полноценную программу адаптации и тех, кто её не прошел. Оценить работу наставников.

1. Гипотеза №3: Непривлекательные компенсационные пакеты. Зарплата ниже рыночной или недостаточно мотивирует персонал.

Проверка: Регулярный мониторинг уровня заработных плат аналогичных должностей на рынке труда и сравнительный анализ.

1. Гипотеза №4: Проблемы коммуникации внутри коллектива. Недопонимание с руководителями или коллегами вызывает недовольство и последующий уход.

Проверка: Анкетирование или личные беседы сотрудников для выявления проблем взаимодействия в коллективе.

1. Гипотеза №5: Сложность выполнения обязанностей. Сотрудники чувствуют себя перегруженными задачами, невозможностью справиться с работой качественно и вовремя.

Проверка: Анализ производительности и нагрузки каждого подразделения, проведение анонимных опросов сотрудников.

---

Автоматизация расчетов в Microsoft Excel (формулы русской локализации):

Для упрощения регулярного мониторинга показателей текучести стоит использовать формулы в Excel:

Общие показатели

Где:

• B2, B3, B4 — ячейки с количеством уволенных соответственно по подразделениям.
• C2, C3, C4 — ячейки с численностью сотрудников соответствующих подразделений.
• C1 — ячейка с общей среднесписочной численностью компании.

Дополнительные аналитические срезы

Чтобы получить детальную картину по основаниям увольнений, используйте условное форматирование и фильтры. Для выделения специфичных групп (например, уволенные по инициативе работодателя) применяйте функцию COUNTIFS.

Пример расчета процента ранних увольнений:

=D2/B2*100

где D2 — число уволенных со стажем менее 3 месяцев, B2 — общее число уволенных сотрудников отдела склада.

---

Итоговый вывод: текучесть кадров крайне высока, особенно на складе и в службе доставки. Необходим комплекс мер для повышения удовлетворенности сотрудников условиями труда, системой мотивации и качеством процесса найма и адаптации.

1. Коэффициент текучести за 9 месяцев: формула и расчёт

Формула

Для периода:

\[
\text{Коэффициент текучести} = \frac{\text{Количество уволенных за период}}{\text{Среднесписочная / средняя численность за период}} \times 100\%
\]

В данном расчёте используем среднюю численность, которую вы дали:

• всего: 210 человек;
• склад: 120;
• офис: 60;
• доставка: 30.

---

Общая текучесть по компании

Уволено всего:

\[
41 + 7 + 15 = 63
\]

Коэффициент текучести:

\[
\frac{63}{210} \times 100\% = 30\%
\]

Итого по компании за 9 месяцев: 30,0%

---

Текучесть по подразделениям

Склад

\[
\frac{41}{120} \times 100\% = 34{,}17\%
\]

Склад: 34,2%

---

Офис

\[
\frac{7}{60} \times 100\% = 11{,}67\%
\]

Офис: 11,7%

---

Доставка

\[
\frac{15}{30} \times 100\% = 50\%
\]

Доставка: 50,0%

---

Сводная таблица

---

Важно

Это текучесть за 9 месяцев, не годовая. Если нужно привести к условно годовому уровню, можно посчитать annualized turnover:

\[
30\% \div 9 \times 12 = 40\%
\]

Но для управленческого анализа лучше отдельно показывать:

• фактическую текучесть за 9 месяцев — 30%;
• прогнозную годовую — около 40%, если темп сохранится.

Ориентиры по нормальной или высокой текучести зависят от отрасли, региона, типа персонала и рынка труда. Если использовать внешние бенчмарки, их нужно отдельно валидировать — [проверить источник].

---

2. Закономерности по увольнениям

2.1. По подразделениям

Основная нагрузка по увольнениям приходится на склад.

Расчёт:

\[
\frac{41}{63} \times 100\% = 65{,}1\%
\]

\[
\frac{7}{63} \times 100\% = 11{,}1\%
\]

\[
\frac{15}{63} \times 100\% = 23{,}8\%
\]

Вывод

Главная зона риска — склад: он даёт почти две трети всех увольнений.

Вторая зона риска — доставка: увольнений меньше в абсолюте, чем на складе, но из-за небольшой численности коэффициент текучести самый высокий — 50% за 9 месяцев.

Офис выглядит наиболее стабильным: текучесть 11,7%, стаж увольняющихся в основном больше года.

---

2.2. По стажу на момент увольнения

Известно:

• склад: 22 человека из 41 уволились со стажем меньше 3 месяцев;
• доставка: 9 человек из 15 уволились со стажем меньше 3 месяцев;
• офис: стаж в основном больше года.

Всего ранних увольнений:

\[
22 + 9 = 31
\]

Доля ранних увольнений среди всех увольнений:

\[
\frac{31}{63} \times 100\% = 49{,}2\%
\]

Вывод

Почти половина всех увольнений — это сотрудники со стажем менее 3 месяцев.

Это сильный сигнал о проблемах на входе в компанию:

• ожидания кандидатов могут не совпадать с реальностью;
• возможно, некачественно отрабатывается подбор;
• могут быть проблемы с адаптацией;
• условия труда, график или зарплата могут отличаться от ожиданий;
• возможен конфликт с непосредственными руководителями или наставниками.

---

2.3. По основаниям увольнения

Склад

Офис

Доставка

Итого по компании

Вывод

Основная причина формально — по собственному желанию, почти 89% всех случаев.

Но формулировка «по собственному желанию» сама по себе малоинформативна. Нужно смотреть реальные причины из exit-интервью, особенно по складу и доставке.

Увольнения за прогулы есть только на складе — 4 случая. Это может быть связано с:

• слабой мотивацией;
• несоответствием ожиданий;
• проблемами дисциплины;
• неудачным подбором;
• неудобным графиком;
• отсутствием быстрой реакции руководителей на первые признаки риска.

---

2.4. По причинам из exit-интервью склада

Указанные причины:

1. график;
2. «обещали больше»;
3. далеко ездить;
4. конфликт с бригадиром.

Интерпретация

Причины можно сгруппировать так:

Наиболее тревожное сочетание: ранняя текучесть + причины “обещали больше”, “график”, “далеко ездить”.

Это означает, что значительная часть сотрудников, возможно, принимает оффер с одними ожиданиями, а в первые недели сталкивается с другой реальностью.

---

3. Ранняя текучесть: увольнения в первые 3 месяца

Формула

Можно считать двумя способами.

Вариант 1. Ранняя текучесть от средней численности

\[
\text{Ранняя текучесть} = \frac{\text{Уволено со стажем менее 3 месяцев}}{\text{Средняя численность}} \times 100\%
\]

Вариант 2. Доля ранних увольнений среди всех увольнений

\[
\text{Доля ранних увольнений} = \frac{\text{Уволено со стажем менее 3 месяцев}}{\text{Все уволенные}} \times 100\%
\]

Оба показателя полезны, но отвечают на разные вопросы.

---

Ранняя текучесть по компании

Уволено в первые 3 месяца:

\[
22 + 9 = 31
\]

Ранняя текучесть от средней численности:

\[
\frac{31}{210} \times 100\% = 14{,}8\%
\]

Доля ранних увольнений среди всех увольнений:

\[
\frac{31}{63} \times 100\% = 49{,}2\%
\]

Итого

• ранняя текучесть от численности: 14,8%;
• доля ранних увольнений среди всех увольнений: 49,2%.

---

Ранняя текучесть по подразделениям

Расчёты:

Склад:

\[
\frac{22}{120} \times 100\% = 18{,}3\%
\]

\[
\frac{22}{41} \times 100\% = 53{,}7\%
\]

Доставка:

\[
\frac{9}{30} \times 100\% = 30{,}0\%
\]

\[
\frac{9}{15} \times 100\% = 60{,}0\%
\]

Вывод

Наиболее проблемная зона по ранней текучести — доставка:

• общий коэффициент текучести — 50%;
• доля ранних увольнений — 60%;
• ранняя текучесть от численности — 30%.

Склад также в зоне риска:

• общий коэффициент текучести — 34,2%;
• доля ранних увольнений — 53,7%;
• ранняя текучесть от численности — 18,3%.

---

4. Гипотезы о причинах и как проверить каждую

Гипотеза 1. Кандидатам на входе некорректно продают условия работы

Сигнал из данных: причина «обещали больше», а также высокая ранняя текучесть на складе и в доставке.

Возможная проблема:

• в вакансии или на собеседовании завышают доход;
• не объясняют структуру оплаты;
• не проговаривают реальные смены, переработки, штрафы, премии;
• кандидат слышит «доход до…», но не понимает, сколько реально получает большинство.

Как проверить

1. Сравнить тексты вакансий с фактическими условиями:
2. зарплата в вакансии;
3. фактическая медианная зарплата новичков;
4. график;
5. адрес работы;
6. условия премирования.

1. Провести выборочную проверку звонков рекрутеров, если есть записи.

1. В exit-интервью добавить вопросы:
2. «Какие условия вы ожидали при трудоустройстве?»
3. «Что не совпало с реальностью?»
4. «Какая сумма дохода была озвучена?»
5. «Какой доход вы получили фактически?»

1. Сравнить:
2. обещанный доход;
3. плановый доход;
4. фактический доход за первый месяц.

---

Гипотеза 2. График не подходит сотрудникам или отличается от ожиданий

Сигнал из данных: причина exit-интервью — график.

Возможная проблема:

• тяжёлые смены;
• неудобное чередование смен;
• частые переработки;
• график меняется без достаточного предупреждения;
• фактический график отличается от заявленного при найме.

Как проверить

1. Сравнить заявленный график в вакансии и фактический график по табелю.

1. Проанализировать увольнения по типам графиков:
2. 2/2;
3. 5/2;
4. ночные смены;
5. плавающий график;
6. вахта;
7. смены по 12 часов и т.д.

1. Провести короткий опрос действующих сотрудников склада и доставки:
2. «Насколько график удобен?»
3. «Как часто меняется график?»
4. «Устраивает ли длительность смен?»
5. «Есть ли переработки?»
6. «Предупреждают ли об изменениях заранее?»

1. Посчитать текучесть по бригадам и сменам.

Если в одной смене увольнений заметно больше, проблема может быть не только в графике, но и в конкретном руководителе.

---

Гипотеза 3. Зарплата склада и доставки неконкурентна относительно рынка

Сигнал из данных: «обещали больше», высокая текучесть в массовых подразделениях, особенно доставка — 50%.

Возможная проблема:

• рынок предлагает выше;
• конкуренты платят быстрее или прозрачнее;
• премия сложнодостижима;
• доход нестабилен;
• сотрудники не понимают, как заработать заявленную сумму.

Как проверить

1. Провести сравнение зарплат с рынком:
2. hh.ru;
3. SuperJob;
4. Avito Работа;
5. Зарплата.ру;
6. локальные Telegram-каналы с вакансиями;
7. прямые конкуренты в регионе.

1. Сравнивать не только «доход до», а:
2. фиксированную часть;
3. премию;
4. средний фактический доход;
5. медианный фактический доход;
6. выплаты на руки;
7. периодичность выплат;
8. наличие компенсации проезда;
9. условия по переработкам.

1. Внутри компании сравнить:
2. зарплату новичков;
3. зарплату сотрудников со стажем 3–6 месяцев;
4. зарплату сотрудников со стажем больше года;
5. зарплату уволившихся в первые 3 месяца.

1. Посчитать корреляцию:
2. низкий доход в первый месяц → увольнение;
3. отсутствие премии в первый месяц → увольнение;
4. задержка выплаты или непонимание расчёта → увольнение.

---

Гипотеза 4. Проблема в адаптации новичков

Сигнал из данных: 31 из 63 увольнений — в первые 3 месяца, то есть 49,2% всех увольнений.

Возможная проблема:

• новичка плохо вводят в должность;
• нет наставника;
• первые смены слишком тяжёлые;
• нет понятного плана обучения;
• новичок не понимает правила оплаты, график, нормы, KPI;
• руководитель или бригадир не уделяет внимания.

Как проверить

1. Проверить наличие адаптационного процесса:
2. есть ли чек-лист первого дня;
3. назначается ли наставник;
4. проводится ли вводный инструктаж;
5. есть ли контрольные точки на 3-й, 7-й, 14-й, 30-й день.

1. Провести stay-интервью с новичками, которые работают меньше 3 месяцев:
2. «Что оказалось сложнее всего?»
3. «Что не совпало с ожиданиями?»
4. «Понятны ли задачи?»
5. «Понятно ли, как начисляется зарплата?»
6. «Есть ли человек, к которому можно обратиться?»

1. Сравнить текучесть:
2. у сотрудников с наставником и без наставника;
3. по разным бригадам;
4. по разным руководителям;
5. по разным рекрутерам;
6. по разным источникам подбора.

1. Ввести метрику:
2. retention 30/60/90 дней;
3. доля новичков, вышедших после первой смены;
4. доля новичков, дошедших до конца испытательного срока.

---

Гипотеза 5. Конфликты с бригадирами влияют на увольнения склада

Сигнал из данных: в exit-интервью прямо указано — конфликт с бригадиром.

Возможная проблема:

• авторитарный стиль управления;
• некорректная коммуникация;
• неравномерное распределение нагрузки;
• фаворитизм;
• отсутствие навыков работы с новичками;
• конфликты не эскалируются и не решаются.

Как проверить

1. Посчитать текучесть по каждому бригадиру.

Пример таблицы:

1. Сравнить бригадиров между собой:
2. общий уровень увольнений;
3. ранняя текучесть;
4. прогулы;
5. жалобы;
6. причины exit-интервью.

1. Провести анонимный pulse-опрос сотрудников склада:
2. «Руководитель корректно общается»
3. «Задачи ставятся понятно»
4. «Нагрузка распределяется справедливо»
5. «Можно обратиться за помощью»
6. «Конфликты решаются конструктивно»

1. Провести интервью с уволившимися и действующими сотрудниками по проблемным бригадам.

1. Сравнить данные по бригадирам с производственными показателями:
2. производительность;
3. количество ошибок;
4. дисциплинарные нарушения;
5. больничные;
6. прогулы;
7. увольнения.

---

5. Формулы Excel для автоматического расчёта

Ниже — пример для Excel с русской локалью.

Предположим, есть таблица Увольнения со столбцами:

Также есть таблица Численность:

И есть ячейки с датами периода:

• B1 — дата начала периода, например 01.01.2026;
• B2 — дата окончания периода, например 30.09.2026.

---

5.1. Количество уволенных за период всего

=СЧЁТЕСЛИМН(Увольнения[Дата увольнения];">="&$B$1;Увольнения[Дата увольнения];"<="&$B$2)

---

5.2. Количество уволенных по подразделению

Если в ячейке A5 написано подразделение, например Склад:

=СЧЁТЕСЛИМН(Увольнения[Подразделение];A5;Увольнения[Дата увольнения];">="&$B$1;Увольнения[Дата увольнения];"<="&$B$2)

---

5.3. Средняя численность подразделения

Если в A5 — подразделение:

=ВПР(A5;Численность[[Подразделение]:[Средняя численность]];2;ЛОЖЬ)

Если доступна функция ПРОСМОТРX:

=ПРОСМОТРX(A5;Численность[Подразделение];Численность[Средняя численность])

---

5.4. Коэффициент текучести по подразделению

Если:

• B5 — количество уволенных;
• C5 — средняя численность.

=B5/C5

Формат ячейки — процентный.

Можно сразу с округлением:

=ОКРУГЛ(B5/C5*100;1)&"%"

Лучше для дальнейших расчётов не склеивать с %, а использовать числовой формат процента.

---

5.5. Общая средняя численность

=СУММ(Численность[Средняя численность])

---

5.6. Общий коэффициент текучести

Если общее количество уволенных считается формулой:

=СЧЁТЕСЛИМН(Увольнения[Дата увольнения];">="&$B$1;Увольнения[Дата увольнения];"<="&$B$2)/СУММ(Численность[Средняя численность])

---

5.7. Стаж в месяцах на дату увольнения

Если в таблице есть Дата приема и Дата увольнения, добавьте столбец Стаж, мес.:

=РАЗНДАТ([@[Дата приема]];[@[Дата увольнения]];"m")

Если нужно считать с дробной частью приблизительно:

=([@[Дата увольнения]]-[@[Дата приема]])/30,44

---

5.8. Признак раннего увольнения до 3 месяцев

Если есть столбец Стаж, мес.:

=ЕСЛИ([@[Стаж, мес.]]<3;"Да";"Нет")

Если считать напрямую от дат:

=ЕСЛИ([@[Дата увольнения]]<ДАТАМЕС([@[Дата приема]];3);"Да";"Нет")

---

5.9. Количество ранних увольнений за период

=СЧЁТЕСЛИМН(Увольнения[Дата увольнения];">="&$B$1;Увольнения[Дата увольнения];"<="&$B$2;Увольнения[Стаж, мес.];"<3")

Или по признаку:

=СЧЁТЕСЛИМН(Увольнения[Дата увольнения];">="&$B$1;Увольнения[Дата увольнения];"<="&$B$2;Увольнения[Раннее увольнение];"Да")

---

5.10. Ранние увольнения по подразделению

Если в A5 — подразделение:

=СЧЁТЕСЛИМН(Увольнения[Подразделение];A5;Увольнения[Дата увольнения];">="&$B$1;Увольнения[Дата увольнения];"<="&$B$2;Увольнения[Стаж, мес.];"<3")

---

5.11. Ранняя текучесть от средней численности

Если:

• D5 — количество ранних увольнений;
• C5 — средняя численность.

=D5/C5

---

5.12. Доля ранних увольнений среди всех увольнений

Если:

• D5 — ранние увольнения;
• B5 — все увольнения.

=ЕСЛИОШИБКА(D5/B5;0)

---

5.13. Количество увольнений по основанию

Если в A5 — подразделение, а в E4 — основание, например По собственному желанию:

=СЧЁТЕСЛИМН(Увольнения[Подразделение];$A5;Увольнения[Основание];E$4;Увольнения[Дата увольнения];">="&$B$1;Увольнения[Дата увольнения];"<="&$B$2)

---

5.14. Доля основания внутри подразделения

Если:

• E5 — количество увольнений по основанию;
• B5 — всего уволено в подразделении.

=ЕСЛИОШИБКА(E5/$B5;0)

---

5.15. Количество увольнений по причине exit-интервью

Если в G4 указана причина, например График, а в A5 — подразделение:

=СЧЁТЕСЛИМН(Увольнения[Подразделение];$A5;Увольнения[Причина exit];G$4;Увольнения[Дата увольнения];">="&$B$1;Увольнения[Дата увольнения];"<="&$B$2)

Если в одной ячейке может быть несколько причин текстом, например график; далеко ездить, можно использовать маску:

=СЧЁТЕСЛИМН(Увольнения[Подразделение];$A5;Увольнения[Причина exit];"*график*";Увольнения[Дата увольнения];">="&$B$1;Увольнения[Дата увольнения];"<="&$B$2)

---

5.16. Текучесть по бригадирам

Если в A5 указан бригадир:

=СЧЁТЕСЛИМН(Увольнения[Бригадир];A5;Увольнения[Дата увольнения];">="&$B$1;Увольнения[Дата увольнения];"<="&$B$2)

Для корректного коэффициента по бригадиру нужна средняя численность бригады. Тогда:

=Уволено_по_бригадиру/Средняя_численность_бригады

---

5.17. Retention 90 дней по принятым сотрудникам

Если есть отдельная таблица Сотрудники со всеми принятыми, а не только уволенными, можно считать удержание 90 дней.

Признак «дожил до 90 дней»:

=ЕСЛИ(ИЛИ([@[Дата увольнения]]="";[@[Дата увольнения]]>=ДАТАМЕС([@[Дата приема]];3));"Да";"Нет")

Доля удержанных 90 дней:

=СЧЁТЕСЛИ(Сотрудники[Дожил до 90 дней];"Да")/СЧЁТЗ(Сотрудники[Табельный номер])

---

Краткий итог

1. Общая текучесть за 9 месяцев — 30,0%.
2. Самая высокая текучесть — в доставке: 50,0%.
3. Склад даёт основную массу увольнений: 41 из 63, или 65,1%.
4. Ранняя текучесть критична: 31 человек, то есть 49,2% всех увольнений.
5. Основные проблемные зоны: склад и доставка, особенно сотрудники со стажем до 3 месяцев.
6. Вероятные причины: несовпадение ожиданий, график, доход, удалённость, адаптация, управление бригадирами.
7. Следующий шаг — детализировать аналитику по бригадам, рекрутерам, источникам подбора, графикам, фактическому доходу и причинам exit-интервью.

Анализ текучести персонала за 9 месяцев 2026 года

1. Коэффициент текучести: формула и расчёт

Формула:

Кт = (Число уволенных за период / Среднесписочная численность за период) × 100%

Важная оговорка: поскольку период — 9 месяцев, а не год, полученный коэффициент не годовой, а кумулятивный за 9 мес. Для сравнения с годовыми ориентирами его нужно приводить к году (условно ×12/9), но такая экстраполяция груба, т.к. увольнения распределены неравномерно (видно, что склад и доставка дают всплеск на старте стажа). Ниже привожу коэффициент «как есть» за 9 мес., без экстраполяции.

Расчёт по компании в целом

• Уволено всего: 41 + 7 + 15 = 63 чел.
• Среднесписочная численность: 210 чел.
• Кт(общий) = 63 / 210 × 100% = 30% за 9 месяцев

Расчёт по подразделениям

Вывод по шагам: доставка и склад — зоны риска, их текучесть в 3–4 раза выше офисной. Доставка даёт самый высокий относительный показатель, склад — самый большой абсолютный вклад в увольнения (65% всех уволенных).

---

2. Закономерности

По стажу:

• Из 63 уволенных 31 человек (22 склад + 9 доставка) — это 49%, уволившиеся в первые 3 месяца. Почти половина текучести — это «не прошедшие адаптацию» новички.
• Офис — противоположная картина: стаж в основном больше года, увольнения единичные и, вероятно, естественные (смена работы, карьерный переход).

По подразделению:

• Склад и доставка — операционный, линейный персонал с физическим/графиковым трудом — основной источник текучести.
• Офис — стабильное ядро.

По основанию увольнения:

• Подавляющее большинство — «по собственному желанию» (35+6+15 = 56 из 63, т.е. 89%). Это важно: официальное основание почти никогда не отражает истинную причину — люди уходят «по СЖ», даже если фактически их вынудили условия.
• Прогулы (4 чел., все склад) — косвенный маркер проблем с дисциплиной/мотивацией/условиями, часто сопутствует низкой вовлечённости у новичков.
• Соглашение сторон (2 склад + 1 офис) — единичные случаи, не показательны для системной картины.

По причинам exit-интервью (склад):

• «График» и «далеко ездить» — логистические/организационные факторы, которые теоретически можно скорректировать (сменность, развозка, выбор точки трудоустройства ближе к дому).
• «Обещали больше» — явный сигнал разрыва ожиданий на подборе: либо рекрутер/объявление завышает условия, либо нет прозрачной системы мотивации (бонусы, премии).
• «Конфликт с бригадиром» — сигнал о проблеме на уровне линейного управления (стиль руководства, адаптация новичков, обратная связь).

---

3. Ранняя текучесть (стаж < 3 месяцев)

Итог: 31 из 63 уволенных (49%) — ранняя текучесть. Это ключевая проблема компании: не удержание опытных, а провал на этапе онбординга/первых недель работы, прежде всего на складе и в доставке.

---

4. 5 гипотез и способы проверки

Гипотеза 1: Разрыв ожиданий при найме («обещали больше»)

Кандидатам на этапе подбора озвучивают доход/условия, которые не подтверждаются на практике (переменная часть, графики, нагрузка).

Как проверить:

• Exit-интервью: сопоставить частоту формулировки «обещали больше» по разным рекрутерам/вакансиям.
• Сравнить текст вакансий и офферов с фактической системой мотивации (расчётный листок за 1-й месяц vs. озвученная на собеседовании сумма).
• Опрос новых сотрудников на 2–4 неделе работы (pulse-survey): «Условия работы совпали с ожиданиями?»

Гипотеза 2: Зарплата ниже рынка (особенно для склада/доставки)

Реальная причина увольнений — недостаточная оплата, а «график» и «далеко ездить» — социально приемлемые формулировки.

Как проверить:

• Сравнение зарплат (оклад + премии + фактическая выплата) по должностям склад/доставка с рыночными данными региона (hh.ru Зарплатомер, исследования рекрутинговых агентств) [проверить источник].
• Сравнить текучесть по сменам/точкам с разным уровнем оплаты, если есть внутренняя вариативность.
• Прямой вопрос в exit-интервью и в опросе действующих сотрудников: «Уровень оплаты соответствует объёму работы?»

Гипотеза 3: Проблемы адаптации и управления на уровне линейных руководителей (конфликт с бригадиром)

Высокая ранняя текучесть связана не с содержанием работы, а со стилем управления конкретных бригадиров/руководителей смен.

Как проверить:

• Разбить увольнения склада по бригадам/сменам/руководителям — если текучесть концентрируется у 1–2 бригадиров, гипотеза подтверждается.
• Опрос 360 или анонимный опрос вовлечённости по отделам с вопросами про обратную связь, уважительное отношение руководителя.
• Exit-интервью проводить не линейным руководителем, а HR, чтобы снять фактор страха.

Гипотеза 4: Логистические/графиковые барьеры (локация, сменность)

Причины «график» и «далеко ездить» — не отговорки, а реальный барьер: неудобная сменность, отсутствие развозки, удалённость объекта от транспортных узлов.

Как проверить:

• Сопоставить адрес проживания уволившихся (если есть в 1С) с расстоянием до объекта — построить распределение.
• Сравнить текучесть по разным сменам/графикам (2/2, 5/2, ночные и т.д.), если графики отличаются.
• Опрос действующих сотрудников: удобство графика, наличие транспортной проблемы, готовность к компенсации (развозка/такси/доплата за удалённость).

Гипотеза 5: Проблема качества подбора/отбора кандидатов для линейных позиций

На склад и в доставку нанимают людей без реалистичного понимания специфики работы (физическая нагрузка, сменность), что даёт массовый отсев в первые недели — это не вина компании в оплате/графике, а брак на входе в воронке найма.

Как проверить:

• Сравнить текучесть по источникам подбора (агентство, hh, рекомендации, авито) — обычно разные каналы дают разное качество кандидатов.
• Оценить, проводится ли «реалистичное превью работы» (RJP) на собеседовании/стажировке.
• Посчитать конверсию «оффер → выход на работу → остался после испытательного» по разным рекрутерам/источникам.

---

5. Формулы Excel (русская локаль)

Предполагаемая структура данных (лист «Выгрузка», с заголовками в строке 1):

• A — Подразделение
• B — ФИО/Таб.номер
• C — Дата приёма
• D — Дата увольнения
• E — Основание увольнения
• F — Стаж на момент увольнения (дни или мес.)

Общий коэффициент текучести

=СЧЁТЗ(D2:D1000)/210*100

(210 — среднесписочная численность; лучше вынести в отдельную ячейку как параметр)

Коэффициент текучести по подразделению (пример — склад)

=СЧЁТЕСЛИ(A2:A1000;"Склад")/120*100

Число уволенных по основанию (в целом или по подразделению)

=СЧЁТЕСЛИ(E2:E1000;"По собственному желанию")

По подразделению и основанию одновременно:

=СЧЁТЕСЛИМН(A2:A1000;"Склад";E2:E1000;"По собственному желанию")

Стаж на момент увольнения (если считаем от дат приёма/увольнения)

В отдельный столбец F:

=РАЗНДАТ(C2;D2;"d")

или в месяцах:

=РАЗНДАТ(C2;D2;"m")

Количество уволившихся в первые 3 месяца (стаж < 90 дней)

=СЧЁТЕСЛИ(F2:F1000;"<90")

По подразделению:

=СЧЁТЕСЛИМН(A2:A1000;"Склад";F2:F1000;"<90")

Доля ранней текучести от всех увольнений подразделения

=СЧЁТЕСЛИМН(A2:A1000;"Склад";F2:F1000;"<90")/СЧЁТЕСЛИ(A2:A1000;"Склад")*100

Ранняя текучесть к среднесписочной численности подразделения

=СЧЁТЕСЛИМН(A2:A1000;"Склад";F2:F1000;"<90")/120*100

Сводная таблица (рекомендация)

Лучше не писать отдельные формулы под каждое подразделение, а построить сводную таблицу (Вставка → Сводная таблица):

• Строки: Подразделение
• Значения: Количество (ФИО) — считает уволенных; доп. поле — Основание в срезах (фильтрах) или в столбцах сводной.
• Дополнительно добавить вычисляемое поле "Стаж<90" (флаг 0/1 в исходных данных через =ЕСЛИ(F2<90;1;0)) и просуммировать в сводной — так быстрее пересчитывается при обновлении выгрузки.

Вспомогательный флаг ранней текучести (добавить столбец G)

=ЕСЛИ(F2<90;1;0)

Дальше в сводной или через СУММЕСЛИМН:

=СУММЕСЛИМН(G2:G1000;A2:A1000;"Склад")

---

Важно: все приведённые проценты — расчёт за 9 месяцев, не являются годовым показателем и не сравниваются напрямую с отраслевыми бенчмарками без пометки [проверить источник] и приведения периодов к одной базе (году).

Отлично, давайте проанализируем эти данные как HR-аналитик.

Анализ данных по увольнениям за 9 месяцев 2026 года

Исходные данные:

• Период: 9 месяцев 2026 года
• Средняя численность: 210 человек
• Склад: 120 человек
• Офис: 60 человек
• Доставка: 30 человек

Данные об увольнениях:

• Склад: Уволено 41 человек
• По собственному желанию: 35
• За прогулы: 4
• По соглашению сторон: 2
• Из них 22 со стажем менее 3 месяцев
• Причины из exit-интервью: график, «обещали больше», далеко ездить, конфликт с бригадиром
• Офис: Уволено 7 человек
• По собственному желанию: 6
• По соглашению сторон: 1
• Стаж в основном больше года
• Доставка: Уволено 15 человек
• Все по собственному желанию
• Из них 9 со стажем менее 3 месяцев

---

1. Коэффициент текучести за период и по подразделениям

Формула коэффициента текучести:
$$Коэффициент\ текучести = \frac{Количество\ уволенных\ сотрудников\ за\ период}{Среднесписочная\ численность\ за\ период} \times 100\%$$

Расчёт по шагам:

а) Общий коэффициент текучести за 9 месяцев:

1. Общее количество уволенных: 41 (Склад) + 7 (Офис) + 15 (Доставка) = 63 человека
2. Среднесписочная численность: 210 человек
3. Расчёт: $(63 / 210) \times 100\% = 30\%$

б) Коэффициент текучести по подразделениям:

• Склад:
• Количество уволенных: 41 человек
• Среднесписочная численность: 120 человек
• Расчёт: $(41 / 120) \times 100\% = 34.17\%$

• Офис:
• Количество уволенных: 7 человек
• Среднесписочная численность: 60 человек
• Расчёт: $(7 / 60) \times 100\% = 11.67\%$

• Доставка:
• Количество уволенных: 15 человек
• Среднесписочная численность: 30 человек
• Расчёт: $(15 / 30) \times 100\% = 50\%$

---

2. Закономерности: стаж на момент увольнения, подразделение, основание и причины

Общие выводы:

• Общая текучесть высокая: 30% за 9 месяцев – это значительный показатель, который требует детального изучения. Если пересчитать на годовую, это будет около 40%, что выше среднего для большинства отраслей [проверить источник].
• Высокая текучесть в подразделениях Склад и Доставка:
• Доставка: 50% – критически высокий показатель.
• Склад: 34.17% – также очень высокий.
• Офис: 11.67% – значительно ниже, но всё равно требует внимания.

Закономерности по стажу на момент увольнения:

• Ранняя текучесть (до 3 месяцев): Ярко выражена на Складе (22 из 41 уволенного) и в Доставке (9 из 15 уволенных). Это указывает на проблемы с адаптацией, ожиданиями от работы или условиями труда для новичков в этих подразделениях.
• Длительный стаж: В Офисе увольнения происходят в основном среди сотрудников со стажем более года. Это может говорить о других причинах, не связанных с адаптацией, например, карьерный рост, неудовлетворенность оплатой труда или смена сферы деятельности.

Закономерности по подразделениям:

• Склад: Высокая текучесть, значительная доля ранних увольнений. Причины из exit-интервью указывают на проблемы с условиями труда (график, дальность), несоответствие ожиданий («обещали больше») и межличностные конфликты (бригадир).
• Доставка: Экстремально высокая текучесть, также с преобладанием ранних увольнений. Все увольнения по собственному желанию. Это может указывать на системные проблемы, делающие работу непривлекательной для новичков.
• Офис: Самая низкая текучесть, увольнения в основном среди опытных сотрудников. Причины, вероятно, более индивидуальны и менее связаны с условиями труда или адаптацией.

Закономерности по основанию увольнения:

• По собственному желанию: Доминирующая причина во всех подразделениях (Склад: 35 из 41; Офис: 6 из 7; Доставка: 15 из 15). Это говорит о том, что сотрудники сами принимают решение об уходе, а не увольняются по инициативе работодателя.
• За прогулы: 4 случая на Складе. Это может быть связано с низкой мотивацией, недисциплинированностью или неудовлетворенностью условиями труда, что приводит к нарушениям.
• По соглашению сторон: Единичные случаи на Складе (2) и в Офисе (1). Это может быть результатом компромисса при увольнении или инициативой работодателя.

Закономерности по причинам (из exit-интервью Склада):

• График: Неудовлетворенность режимом работы.
• «Обещали больше»: Несоответствие реальных условий (возможно, зарплаты, объема работы, перспектив) ожиданиям, сформированным при найме.
• Далеко ездить: Проблемы с логистикой и транспортной доступностью рабочего места.
• Конфликт с бригадиром: Проблемы с управлением, микроклиматом в коллективе или стилем руководства.

---

3. Отдельно ранняя текучесть: уволились в первые 3 месяца

Определение ранней текучести: Увольнение сотрудника в течение первых 3 месяцев работы.

Расчёт:

• Общее количество уволенных за первые 3 месяца: 22 (Склад) + 9 (Доставка) = 31 человек.
• Общее количество уволенных за период: 63 человека.
• Доля ранней текучести от общего числа увольнений: $(31 / 63) \times 100\% \approx 49.2\%$

По подразделениям:

• Склад: 22 человека уволились в первые 3 месяца.
• Доля ранней текучести на Складе: $(22 / 41) \times 100\% \approx 53.66\%$
• Офис: Нет данных о ранней текучести, но указано, что стаж в основном больше года.
• Доставка: 9 человек уволились в первые 3 месяца.
• Доля ранней текучести в Доставке: $(9 / 15) \times 100\% = 60\%$

Вывод по ранней текучести:
Почти половина всех увольнений (49.2%) приходится на сотрудников, отработавших менее 3 месяцев. Это критический показатель, указывающий на серьезные проблемы в процессах подбора, адаптации, формирования ожиданий и/или условиях труда для новичков, особенно на Складе и в Доставке.

---

4. 5 гипотез о причинах и как проверить каждую

Гипотеза 1: Несоответствие ожиданий реальности (особенно по зарплате и условиям труда) при найме на Склад и в Доставку.

• Как проверить:
• Exit-интервью: Углубленные вопросы увольняющимся сотрудникам Склада и Доставки о том, что им обещали при приеме на работу и что оказалось на самом деле.
• Опрос новых сотрудников (через 1-2 месяца): Анонимный опрос о соответствии их ожиданий (по зарплате, графику, нагрузке, коллективу) реальной ситуации.
• Анализ вакансий и скриптов рекрутеров: Сравнение информации, предоставляемой кандидатам, с реальными условиями.
• Сравнение зарплат с рынком: Провести бенчмаркинг зарплат по аналогичным позициям на Складе и в Доставке в данном регионе.

Гипотеза 2: Проблемы с адаптацией и обучением новых сотрудников на Складе и в Доставке.

• Как проверить:
• Опрос новых сотрудников (через 1-2 месяца): Вопросы о качестве онбординга, наличии наставника, достаточности обучения, ясности задач и обратной связи.
• Интервью с руководителями и наставниками: Обсуждение процесса адаптации, выявление сложностей, оценка эффективности текущих программ.
• Анализ программ адаптации: Оценка их структуры, содержания и регулярности.
• Отслеживание показателей производительности новичков: Сравнение с ожиданиями и с показателями опытных сотрудников.

Гипотеза 3: Неэффективное управление и/или токсичный микроклимат на Складе (конфликт с бригадиром).

• Как проверить:
• Опрос сотрудников Склада (анонимный): Вопросы о стиле руководства бригадиров, уровне поддержки, справедливости, наличии конфликтов и общем микроклимате.
• Интервью с сотрудниками Склада (фокус-группы): Глубокое обсуждение проблемных зон в управлении и взаимодействии.
• Анализ обратной связи от увольняющихся: Детальный разбор причин, связанных с руководством.
• Оценка работы бригадиров: Проведение 360-градусной оценки или оценки руководителем.

Гипотеза 4: Неконкурентные условия труда (график, дальность, нагрузка) на Складе и в Доставке.

• Как проверить:
• Сравнение условий труда с рынком: Анализ графиков работы, требований к нагрузке, транспортной доступности в аналогичных компаниях.
• Опрос сотрудников Склада и Доставки: Вопросы о степени удовлетворенности графиком, нагрузкой, условиями труда, длительностью поездок.
• Анализ логистики и транспортной доступности: Оценка удобства расположения склада и маршрутов доставки для большинства сотрудников.
• Анализ производительности: Возможно, высокая нагрузка приводит к выгоранию.

Гипотеза 5: Низкая мотивация и дисциплина на Складе, приводящая к прогулам.

• Как проверить:
• Опрос сотрудников Склада: Вопросы о мотивации, удовлетворенности работой, системе поощрений и наказаний.
• Интервью с руководителями Склада: Обсуждение причин прогулов, эффективности дисциплинарных мер, предложений по повышению мотивации.
• Анализ системы мотивации: Оценка ее прозрачности, справедливости и эффективности.
• Анализ данных по прогулам: Выявление закономерностей (дни недели, конкретные бригады, стаж сотрудников).

---

5. Формулы Excel (русская локаль) для автоматического расчёта по такой выгрузке

Предположим, что данные выгружены в таблицу Excel.

• Столбец A: Подразделение (например, "Склад", "Офис", "Доставка")
• Столбец B: Статус увольнения (например, "Уволен", "Работает")
• Столбец C: Основание увольнения (например, "По собственному желанию", "За прогулы", "По соглашению сторон")
• Столбец D: Стаж на момент увольнения (в месяцах)
• Ячейки для численности:
• F1: Средняя численность (210)
• F2: Численность Склад (120)
• F3: Численность Офис (60)
• F4: Численность Доставка (30)

1. Общее количество уволенных:

=СЧЁТЕСЛИ(B:B;"Уволен")

(Предполагается, что в столбце B для уволенных стоит "Уволен")

2. Общий коэффициент текучести:
(Предполагается, что результат из п.1 находится в ячейке G1)

=G1/F1

(Формат ячейки - Процентный)

3. Количество уволенных по подразделениям:

• Склад:

``excel
=СЧЁТЕСЛИ(A:A;"Склад";B:B;"Уволен")
``

• Офис:

``excel
=СЧЁТЕСЛИ(A:A;"Офис";B:B;"Уволен")
``

• Доставка:

``excel
=СЧЁТЕСЛИ(A:A;"Доставка";B:B;"Уволен")
``
(Предполагается, что эти результаты находятся в ячейках G2, G3, G4 соответственно)

4. Коэффициент текучести по подразделениям:

• Склад:

``excel
=G2/F2
``

• Офис:

``excel
=G3/F3
``

• Доставка:

``excel
=G4/F4
``
(Формат ячеек - Процентный)

5. Количество уволенных по основаниям:

• По собственному желанию:

``excel
=СЧЁТЕСЛИ(C:C;"По собственному желанию")
``

• За прогулы:

``excel
=СЧЁТЕСЛИ(C:C;"За прогулы")
``

• По соглашению сторон:

``excel
=СЧЁТЕСЛИ(C:C;"По соглашению сторон")
``

6. Количество уволенных со стажем менее 3 месяцев (ранняя текучесть):

• Общее:

``excel
=СЧЁТЕСЛИМН(B:B;"Уволен";D:D;"<3")
``

• Склад:

``excel
=СЧЁТЕСЛИМН(A:A;"Склад";B:B;"Уволен";D:D;"<3")
``

• Доставка:

``excel
=СЧЁТЕСЛИМН(A:A;"Доставка";B:B;"Уволен";D:D;"<3")
``

7. Доля ранней текучести от общего числа увольнений:
(Предполагается, что общее количество уволенных со стажем менее 3 месяцев находится в ячейке G5, а общее количество уволенных в G1)

=G5/G1

(Формат ячейки - Процентный)

Эти формулы позволят автоматизировать расчёты при обновлении выгрузки из 1С:ЗУП, при условии, что структура данных остаётся неизменной.